こんにちは。特定社会保険労務士の小林裕幸です。
私は、約20年近く、某ＩＴ 企業に勤め、営業・ＣＳ・品質管理などの部門を経験してまいりました。
ＩＴ業界というところは、正規社員の中に、請負契約、契約社員、派遣社員など様々な立場の者が混在して働いています。
職種についても、ＳＥ・プログラマーが代表的ですが、最近ではITエンジニア、WEBデザイナー、SIerといった職種が注目されており、会社によってはもっと細かく細分化されています。自然と労務管理は複雑化します。
また、私が働いていた当時は、過重労働、うつ病になる社員が多くいる業界の代表格でした。
いつしか、私自身も疲弊していることに気づかされるような出来事を体験します。

過重労働、ハラスメントを加害者・被害者両方の側面から体験するような環境で、会社の役員、上司は日常的に次のように発言していました。
「残業が多い社員を高く評価する」
さすがに今ではこのような発言は聞かれなくなりましたが、以前は当然のように考えている管理職も多かったのです。
もしかしたら、今でも内心そのように考えている方がおられるかもしれません。
このような考え方が、日本人の労働生産性を下げる要因をつくり、深刻な過重労働となり、ハラスメントが横行し、メンタル疾患に苦しむ社員を生み出してきたのです。

次の質問の答えを考えてみてください。
「部下を評価するとき、何をものさしにしますか？」
人事評価制度を作る前にまず、この質問の答えを準備しなければなりません。
そして、すべての管理職が同じものさしを使って評価しなければなりません。
これまで日本では賃金の決め方として、人の能力を基準にする「職能等級人事制度」が主流でした。
人間の潜在能力をものさしにして評価するのが職能等級人事制度です。
目に見えないものを評価するのですから簡単ではありません。

昨今では、職務を基準にする「職務等級制度」が注目を集めていますが、職務基準の制度を正しく理解し、運用している事例まだまだ少ないのが現状です。
また、人事評価制度の構築そのものが目的化されており、肝心の労働生産性向上に結び付いてはいません。
私は開業当初より、顧客から相談を受けた際は職務・役割等級人事制度を勧めてきました。
人事評価制度を構築していく過程で、業務改善が行われ、従業員の行動が変化することに、とてもやりがいを感じています。

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